В Закладки

Главная
Официальная
Новости
Курсовые работы
Дипломные проекты
Лекции и конспекты
Рефераты
Софт
Ссылки
Справочник Студента
Гостевая

Почта


Поиск по сайту:

          


















Курсовая работа экономика предприятия. Планирование бюджета (сметы) движения денежных средств.

Курсовая работа экономика предприятия. Планирование бюджета (сметы) движения денежных средств.

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И АУДИТА

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ОТРАСЛЕВЫ ОСОБЕННОСТИ УЧЕТА В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ»

НА ТЕМУ «Планирование бюджета (сметы) движения денежных средств.»

СТУДЕНТА 5 КУРСА Зиновичевой Ирины Александровны.

Студент группы: НБ-ВОА

г. Москва 2007

Содержание.

1. Введение 3

2. Компоненты оборотного капитала 4

3. Концепция движения потоков денежных средств 5

4. Движение потоков денежных средств и потоков фондов 6

5. Организация краткосрочного финансового планирования 8

6. Принципы краткосрочного финансового планирования 9

7. Цикл движения потоков денежных средств и его определение 11

8. Анализ, прогнозирование и планирование потоков денежных средств 12

9. Наличная смета 13

10. Ориентация наличной сметы на спрос, капитал и издержки 16

11. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов 17

12. Горизонт планирования и временные интервалы наличной сметы 18

13. Заключение 22

14. Список Литературы 23

1. Введение

Краткосрочное управление и планирование в сфере финансовых решений начина-ется с денежных средств, финансовый менеджер дол¬жен понимать источники и на-правление их расходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может для достижения определенных целей использовать разные способы управления денежными средствами и планирования расходов.

В рамках управления компанией ежедневное управление денежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. И хотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степени может ска-заться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление, может при-вести к. очень печальным результатам.

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек¬тов операционно-го цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денеж-ных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогноз-ный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уро-вень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денеж-ных средств.

В данной работе, на конкретном примере показан весь процесс прогнозирования, планирования и управления денежными средствами.

2. Компоненты оборотного капитала

Оборотный капитал (working capital) – это текущие активы организации, вклю-чающие денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность. Эти текущие активы считаются ликвидными, потому что их можно легко и быстро превратить в деньги. Величина каждого компо-нента оборотного капитала зависит от результатов деятельности тех или иных под-разделений организации. Производство, сбыт, маркетинг, финансовые решения, уста-новление цен и заработной платы – это кратчайший перечень видов деятельности, ко-торые влияют не только на величину оборотного капитала, но и на скорость превра-щения отдельных активов в деньги. На объем, и скорость изменений оборотного капи-тала влияет также внешнее окружение компании (товарные рынки, рынки капиталов и финансовые учреждения). Типичным примером являются сильные колебания объема товарно-материальных запасов в сезонных отраслях. Когда спрос на продукцию таких отраслей начинает расти, запасы готовой продукции сокращаются, а дебиторская за-долженность растет. Цикл можно считать завершенным, когда дебиторская задол-женность обращается в деньги. Во многих отраслях величина оборотного капитала в значительной степени зависит от сезонных и циклических колебаний, что ведет к не-стабильности.

Концепция краткосрочного финансового планирования намного шире, чем управле-ние оборотным капиталом, поскольку включает также управление текущими актива-ми и пассивами и их взаимосвязями. На практике не делается различий между и инвестиционными решениями, которые затрагивают текущие активы, и финансовыми решениями, которые затрагивают текущие пассивы. Зачастую текущие активы и текущие пассивы тесно связаны, как, например, в случае прироста товарно-материальных запасов, когда компания за счет кредита увеличивает запасы сырья и материалов. При этом активы и пассивы возрастают одновременно.

Чистый оборотный капитал (net working capital) – это разность между текущи-ми активами и текущими пассивами, он используется как финансовый показатель, из-меряющий ликвидность. Избыток чистого оборотного капитала теоретически счита-ется желательным, поскольку он является тем запасом денежных средств (ликвидно-сти), который позволяет погашать краткосрочные обязательства. Но теория не все-гда соответствует практике. На практике одной из целей краткосрочного финансово-го планирования является сокращение издержек на содержание избыточных активов, для чего следует сокращать объем оборотного капитала до минимума.

Производственная деятельность сопровождается непрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Время их полного оборота отражает сред-нее время вложения средств в запасы и дебиторскую задолженность, которые являют-ся примером неприбыльных активов. Следовательно, интересам организации соответ-ствует максимально возможное сокращение продолжительности этого цикла.

3. Концепция движения потоков денежных средств.

Движение потоков денежных средств определяется спецификой деятельности организации. В задачи краткосрочного финансового планирования входят:

1) проектирование цикла движения денежных средств;

2) управление инвестициями и финансированием оборотного капитала.

Сегодня одним из важнейших направлений финансового менеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способности организации своевременно оплачивать свои расходы и долговые обязательства.

В ситуации экономической стабильности финансовые менеджеры подчеркивают первостепенную важность роста и прибыльности, а не ликвидности. Даже сравни-тельно слабые менеджеры могут преуспевать за счет всеобщего экономического подъ-ема.

В условиях неопределенности современный финансовый менеджер не может, за-ботится преимущественно о росте и прибыльности, а должен постоянно учитывать положение с ликвидностью. Сегодня, когда нам приходится иметь дело с высокими про-центными ставками, неопределенностью будущей правительственной политики и не-стабильностью денежных потоков, прежде всего, приходится думать о выживании и поддержании ликвидности.

4. Движение потоков денежных средств и потоков фондов

Ликвидность и движение потоков денежных средств тесно связаны между со-бой. Но концепция движения денежных средств и движения фондов имеют разное про-исхождение и применение в финансах и учете. Концепция прибыльности, чистого обо-ротного капитала, чистого дохода и потока фондов, с которыми имеют дело бухгал-теры, не базируется на концепции движения потоков денежных средств. В центре внимания этих концепций находится приход и расход, фиксируемые бухгалтерским учетом, смысл которого состоит в фиксации расходов и поступлений за определенные периоды. Финансовых менеджеров, банкиров, кредиторов и инвесторов больше интере-сует текущие и будущие потоки денежных средств, поскольку им нужно знать, чем они располагают (смогут располагать) для реинвестирования, выплаты дивидендов, процентов и основной суммы кредитов.

Прибыльность измеряет соотношение доходов и расходов за определенный пери-од, и по этому, кажется, что она связана с концепцией движения денежных средств. Но поскольку доходы включают продажи в кредит и поступления будущих периодов, а в издержки входят счета к оплате и задолженности, концепция прибыльности привязана и к концепции движения фондов.

Чистый оборотный капитал также привязан к концепции движения фондов. Эта величина является разностью между текущими активами и текущими пассивами в оп-ределенный момент времени. Чистый оборотный капитал – исключительно количест-венное понятие, которое не содержит информацию о качестве текущих активов или пассивов. Поскольку понятие чистого оборотного капитала связано с текущими акти-вами, которые, в конечном счете, будут превращены в денежные средства, существу-ет связь между чистым оборотным капиталом компании и ее денежными средствами. Однако эта связь не отличается жесткостью и является функцией времени реализации активов и получения денег (поэтому говорят о движении, или о потоке, денежных средств). Только когда мы начинаем учитывать время превращения активов в деньги или время платежей по текущим пассивам, может возникнуть речь о планировании движения денежных средств, поскольку эта концепция – динамическая.

Исчисление суммы чистого дохода и амортизации обычно соотносится с движе-нием фондов, хотя в двух случаях эта сумма равна потоку денежных средств и в силу этого соотносится с концепцией движения денежных средств. В первом случае речь идет о бизнесе, ведущимся только за наличный расчет. Во втором – о статичной ком-пании, оперирующей только за деньги или в кредит, у которой не происходит никаких изменений в статьях баланса. Правда, нелегко представить себе существование такой компании в реальном мире.

Финансовый менеджер, занимающийся краткосрочным финансовым анализом и планированием, должен понимать разницу между потоком денежных средств (финан-совая концепция) и движением фондов (учетная концепция). При планировании кратко-срочного движения денежных средств основным инструментом анализа и рамкой для планирования является смета (кассовый план).

Основным целями планирования движения денежных средств являются:

1) предвидеть будущий спрос организации на денежные средства;

2) оценить финансовые последствия этого спроса;

3) определить возможные способы действия и выбрать наилучший для удовле-творения спроса.

Некоторые аспекты будущих операций можно предвидеть с большой точностью. В основном это относится к расходам. Расходы на выплату заработной платы дос-таточно легко прогнозируемы. Если нужно нанять еще 10 человек, то величину допол-нительных расходов можно оценить с высокой степенью надежности. Но спрос на производимые компанией товары или услуги и влияние конкурентов на будущие доходы даже приблизительно предвидеть нелегко. Чтобы решать эти трудные задачи прогно-зирования, менеджер должен разрабатывать сценарии типа «Что произойдет, ес-ли….?». Что произойдет, если спрос вырастет на 20 %? Что произойдет, если он упадет 5 %? Что произойдет, если основные конкуренты снизят цены? Тот, кто управляет движением денежных средств, фактически выдвигает и проверяет гипоте-зы действий потребителей и конкурентов, преобразуя эти гипотезы в цифры потоков денежных средств.

К планированию можно приступать после завершения анализа различных сцена-риев и оценки потоков денежных средств. Планирование движения денежных средств охватывает два основных сюжета:

1) вложение свободных (избыточных) денежных средств;

2) получение краткосрочных займов для покрытия дефицита денежных средств.

Учитывая многообразие инструментов денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, менеджеру приходится решать задачу выбор инструментов, обеспечивающих наи-большую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования).

5. Организация краткосрочного финансового

планирования

Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зави-сит, прежде всего, от размера компании. В табл.1 даны перечень сотрудников, возглав-ляющих работу по краткосрочному финансовому планированию в компаниях разной ве-личины, и численность персонала, занятого выполнением этих функций. В малых компа-ниях обычным является совмещение функций, поэтому один человек может быть пре-зидентом компании и ее казначеем. В средних компаниях, как правило, существует спе-циализация и для управления денежными средствами приходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, через которые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штат для планирования и управления движением денежных средств; нередко даже в региональных отделениях таких компа-ний бывает должность менеджера по наличным средствам.

Таблица 1.

Планирование и управление движением денежных средств

Размер организации Ответственные должностные лица Численность персонала

Малые Президент/казначей

Вице – президент/главный бух-галтер

Казначей

Помощник казначея

0-2

Средние 1-10

Большие Более 10

6. Принципы краткосрочного финансового

планирования

Цели краткосрочного финансового управления таковы:

1) обеспечение соблюдения графика производства;

2) обеспечение сбыта;

3) сведение к минимуму расходов на финансирование;

4) обеспечение ликвидности компании.

Для достижения этих целей лучше стремится к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов. Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск и дополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счет краткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможности рефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то момент денежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенно более высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет к росту транзакционных издержек (и денег, и времени менеджеров). С другой стороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательств ведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чем доход от краткосрочного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.

Значение ликвидности высоко, потому что менеджеры всегда должны быть го-товы оплачивать обязательства компании и использовать неожиданные возможно-сти. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужно уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2 обозначены типы проблем, возни-кающих при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.

Таблица. 2

Проблемы, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами

Компонент обо-ротного капитала Форма Если компонент слишком мал Если компонент слишком велик

1 2 3 4

Денежные сред-ства Наличные деньги

Депозит до вос-требования Риск нехватки де-нег: неплатежеспо-собность Неполучение прибы-ли от вложений на рынке краткосроч-ных капиталов

1 2 3 4

Легкореализуемые ценные бумаги Вложения на рынке краткосрочных ка-питалов Недостаток ресур-сов, нужных для оп-латы плановых и неожиданных по-требностей компа-нии Неверное использо-вание небольших инвестиционных ресурсов, нужных для реальных капи-таловложений

Дебиторская за-долженность Открытые счета постоянных потре-бителей Слишком жесткая и неконкурентная кредитная полити-ка Чрезмерная щед-рость в представ-лении товарных кредитов

Товарно-материальные запа-сы Сырье и полуфабри-каты

Незавершенное про-изводство

Готовая продукция Неспособность удовлетворять спрос

Уменьшение про-даж

Остановки произ-водства Расходы на хране-ние будут выше не-обходимых

Риск морального старения

Краткосрочное фи-нансирование Кредиты банков

Кредитные ли-нии

Коммерческие век-селя Недостаток крат-косрочных активов и перебои производ-ства Чрезмерно высокие издержки

Финансирование не-работающих и не-производительных активов

Добиваться совпадения сроков жизни активов и источников финансирования можно по-разному. В некоторых обстоятельствах преднамеренное несовпадение меж-ду сроками жизни текущих активов и текущих пассивов может привести к снижению издержек. Но обычно снижение издержек ведет к повышению риска.

7. Цикл движения потоков денежных средств

и его определение

Время, затраченное на то, чтобы деньги прошли по счетам оборотного капитала и опять стали деньгами, можно измерить, и оно называется циклом движения потоков денежных средств. В начале цикла организация вкладывает деньги в текущие активы, а завершается цикл, когда деньги возвращаются в качестве платы за поставленные товары и услуги. Если говорить более точно, то продолжительность цикла движения потоков денежных средств равна средней продолжительности оборота текущих активов или запасов плюс средний срок задержки платежей за поставленные товары или услуги (дебиторская задолженность) минус средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности. Расчет продолжительности цикла движения потоков денежных средств является важнейшей задачей для менеджера, управляющего оборот-ными средствами. Еще одной задачей является поиск способов ускорения поступления средств и замедления их оттока.

Цикл движения потоков денежных средств определяют следующим образам:

Цикл движения потоков денежных средств = Средняя продолжительность обо-рота товарно-материальных запасов + Средний срок задержки по оплате дебиторской задолженности – Средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности = Число дней в плановом периоде х (Средний объем товарно-материальных запасов / Расход запасов в производстве + Средняя задержка оплаты дебиторской задолженности / Объем продаж – Средняя задержка оплаты кредиторской задолженности / себестоимость данной продукции).

При этом средний объем запасов равен средней арифметической показателей на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты дебиторской задолженно-сти равна средней арифметической дебиторской задолженности на начало и конец планового периода; средняя задержка оплаты кредиторской задолженности равна средней арифметической кредиторской задолженности на начало и конец планового периода.

Действия менеджера, влияющие на длительность цикла движения различных по-токов денежных средств, таковы:

Действия менеджера = Финансирование товарно-материальных запасов, обеспе-чение ссуд, ликвидация излишних активов + Факторинг, ужесточение политики креди-тования потребителей, повышение эффективности процедуры сбора долгов – Измене-ние частоты регулярных выплат, задержка оплаты счетов.

8. Анализ, прогнозирование и планирование

потоков денежных средств

Анализ, прогнозирование и планирование являются основными компонентами то-го, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия решений и уменьше-нию серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее компании. Поскольку ни-кто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным.

В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится рас-считывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

9. Наличная смета

Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств.

Процесс составления сметы включает пять этапов:

1) прогнозирование сбыта;

2) оценка всех будущих поступлений;

3) оценка всех будущих расходов;

4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и реше-ниями руководства компании – с другой;

5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.

Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в про-цесс планирования.

Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, ко-торое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником посту-пления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.

Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы по¬нимать, как эти изменения отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3.

Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем поступ-ления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары, проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).

Таблица 3

Продажи и поток денежных средств

Продажи Ноябрь 100 000 долл. Декабрь 100 000 долл. Январь 100 000 долл. Февраль 50 000 долл. Март

75 000 долл. Апрель 100 000 долл. Май 100 000 долл.

Продажа за на-личные (20 % от продаж текуще-го месяца) 20 000 10 000 15 000 20 000 20 000

Сбор дебитор-ской задолжен-ности (70 % от продаж преды-дущего месяца) 70 000 70 000 35 000 52 500 70 000

Сбор дебитор-ской задолжен-ности (10 % от продаж месяца

(t – 2)) 10 000 10 000 10 000 5 000 7 500

Всего поступле-ний от продаж и дебиторской задолженности 100 000 90 000 60 000 77 500 97 500

Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и ма-териалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание и дру-гие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); (4) налоги.

Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объ-емов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основ-ной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна произво-диться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издерж-ки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокра¬щение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к про-порцио¬нальному сокращению издержек. Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально) платежи не отражаются в налич-ной смете. Эти платежи представляют собой нормативные начисления, по которым не производится реальных перечислений денежных средств.

Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, ме-неджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами.

Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирова-ния – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изме-нить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сокра-тить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть де-фицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестирова-нию, следовательно, должно быть принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны.

Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос "Что про-изойдет, если... ?", менеджер по планированию способен убедительно отстаивать оп-ределенный курс действий перед кредиторами и другими руководителями. Предвидение на¬двигающихся проблем позволяет менеджеру опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшую свободу действий.

Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита де-нежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем мо¬жет быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств откры-вает возмож¬ность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внеш¬ним источникам финансирования.

В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оцени-вать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге ком-пании.

Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен ра-ботать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно от-слеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.

10. Ориентация наличной сметы на спрос,

капитал и издержки

Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовло-жения, а в-третьих, ключевой характеристикой является структура затрат.

Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы обслу-живания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по де-неж¬ным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выби-рает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов.

Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для компаний пе-ре¬рабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика по-ступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер име-ет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы.

Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что операционные из-держки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компани-ям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или дого-ворными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса пла-нирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оце-нивается сто¬имость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начи-нают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финан-сирования.

11. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов

Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании за-ранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач:

• Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менедже-ру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.

• Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный про-гноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах.

• Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная по-требность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на при-влечение заемных средств.

• Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или облигаци-онных займов.

• Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее го-товить эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также по-могает избежать преждевременного заимствования денег.

• Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка де-нежных средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые материа-лы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки.

• Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты.

• Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гаран-тию того, что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.

12. Горизонт планирования и временные интервалы

наличной сметы

Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также кратко-срочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала. Планирование капиталовложе-ний относится к долгосрочным инвестиционным решениям.

Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на завершение работ по проек-там затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для большинства компаний обрабаты-вающей промышленности, торговли и обслуживания год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многих случаях довольно и шести месяцев.

Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств находят-ся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая дли-тельность планового периода, а временной интервал. Чаще всего временным интерва-лом планирования является месяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и по-ступления на будущий месяц, а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и ко-нец интервала. Если горизонт планирования равен одному году, то эту процедуру по-вторяют еще 11 раз. Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал планирования у большинства компаний. Но многие компа-нии используют более короткие интервалы планирования, а в некоторых больших ком-паниях он равен неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интерва-лы? Если компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассо-вый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит про-сто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месяч-ная наличная смета может выглядеть как в табл. 4.

Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в пол-ном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели.

Таблица 4

Наличная смета и планирование интервалов

А. Месячный интервал планирования (в долл..)

1 2

Кассовый остаток на начало интервала 30 000

Поступление денежных средств

Сбор дебиторской задолженности 55 000

Поступление лицензионных платежей 25 000

Продажа излишних активов 15 000

Поступление денежных средств, всего 95 000

Наличие денежных средств, всего 125 000

Расход денежных средств

Заработная плата 24 000

Закупки сырья 19 500

Закупки материалов 5 000

Оплата аренды 14 000

Подоходный налог 25 000

Налоги на фонд заработной платы 7 500

Всего расходов 95 000

Наличие денежных средств на конец интервала 30 000

Б. Недельный интервал планирования

1 2 3 4 5

Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4

Кассовый остаток на

начало интервала 30 000 (2 250) (9 500) (2 250)

Поступление денежных средств

Сбор дебит., задолженности 12 000 15 000 11 000 17 000

Поступление лиценз. платежей 25 000

Продажа излишних активов 10 000 5 000

Поступление средств всего 12 000 15 000 21 000 47 000

Наличие денежных средств, всего 42 000 12 750 11 500 44 750

Расход денежных средств

Заработная плата 6 000 6 000 6 000 6 000

Закупки сырья 5 500 5 000 4 000 5000

Закупки материалов 1 250 1 250 1 250 1 250

Оплата аренды 6 500 2 500 2 500 2 500

Подоходный налог 25 000

Налоги на ФЗП 7 500

Всего расходов 44 250 22 250 13 750 14 750

Наличие денежных средств на конец интервала (2 250) (9 500) (2 250) 30 000

Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно:

• Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных займах.

• Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит 328,75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3,28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.

• Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств мо-жет оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования.

• Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и за-ботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отно-шение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного пла-нового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень ма-леньким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к умень-шению планового периода, даже если это экономически невыгодно.

При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков де-нежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации на-личной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определен-ности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления дохо-дов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.

13. Заключение

В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги дея-тельности корпорации.

Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использо-вать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. По-этому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расхо-ды и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?

Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма об-ратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой ин-формации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движе-нием денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.

14. Список литературы

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.94 № 51-ФЗ

2. «Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть первая)» - под ред. О.Н. Садикова. – М.: Юридическая фирма КОНТРАКТ; ИНФРА-М, 1997.

3. Федеральный закон от 12.01.96 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»

4. Федеральный закон от 26.09.97 № 125-ФЗ «О свободе совести и религиозных объе-динениях»

5. Закон РФ от 19.06.92 № 3085-1 «О потребительской кооперации»

6. Федеральный закон от 19.05.95 № 82-ФЗ «Об общественных объединениях» (в ред. Федеральных законов от 17.05.97 № 78-ФЗ, от 19.07.98 № 112-ФЗ)

7. Социальная рыночная экономика. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литера-тура, 1999. – 416 с.

8. Курс экономики: Учебник. – 2-е изд., доп./ Под ред. Б.А. Райзберга. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 716 с.

9. Некоммерческие фонды и организации. Правовые аспекты. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. – 336 с.

10. Некоммерческие организации в России. Создание. Права. Налоги. Учет. Отчет-ность. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 400 с.