В Закладки

Главная
Официальная
Новости
Курсовые работы
Дипломные проекты
Лекции и конспекты
Рефераты
Софт
Ссылки
Справочник Студента
Гостевая

Почта


Поиск по сайту:

          


















Курсовая работа по менеджменту.

курсовая работа по менеджменту.

Содержание

Введение 2

1. Информационное обеспечение процесса управления. Сущность понятия «информационная потребность руководителя». 4

1.1. Основная задача ИС для руководителя 5

2. Виды и категории информации 7

2.1.Источники информации. 8

2.2.Категории управленческой информации. 9

2.3.Общие «требования» ИУС 10

3.Требования, предъявляемые к оперативной информации 13

3.1.Полезность информации. 13

К качеству информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной. 13

3.2.Информационные ограничения. 14

3.3.Технология принятия управленческого решения. 15

4.Организация информационно-справочной системы 21

4.1.Цели и задачи информационно-управляющей системы. 21

Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. 21

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность 22

4.2.Этапы проектирования информационно-управляющих систем 23

4.3.Повышение эффективности информационно-управляющей системы 24

4.4.Участие пользователей в проектировании системы 24

4.5.Отбор нужной информации 25

Модернизация системы и данных 25

Заключение 27

Список используемых источников 28

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться [2].

Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. «Информационный потенциал» играет очень важную роль, поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией. Именно поэтому данная тема кажется мне очень современной, актуальной и интересной для рассмотрения в курсовой работе и рассмотрим мы эту тему на примере крупного в г. Твери предприятия - Трикотажной фабрики.

Наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Компания Тверитекс»

Юридический (и почтовый адрес) предприятия: 170006 г. Тверь, ул. Дмитрия Донского, д. 37.

Основной задачей деятельности ЗАО «Компания Тверитекс» является организация выпуска трикотажных изделий бельевого, спортивного и детского ассортимента из хлопчатобумажной пряжи и реализация готовой продукции на зарубежном, и внутреннем рынке.

На предприятии имеются следующие подразделения: производственные цеха: Вязальный, Красильный, Раскройный, Швейный; Художественная мастерская, Котельная, Гараж, Ремонтно-строительный участок, Механический участок, Отдел главного механика, Отдел снабжения, Производственный отдел, Отдел Главного энергетика, Общий отдел, Бухгалтерия, Экономический отдел, Технический отдел, Административно-хозяйственный отдел, Отдел кадров, Отдел труда и техники безопасности, Отдел технического контроля, Информационно-технический отдел, Склад готовой продукции, Склад сырья, Торговый отдел, Директорат по всем существующим направлениям, и др.

Руководитель ЗАО «Компания Тверитекс» - генеральный директор.

Все подразделения разбросаны по разным зданиям на территории предприятия. Потому руководителю сложнее собрать воедино всю информацию по выполнению работ, мероприятий, исполнительской дисциплине и др. В данной работе рассмотрим, как используется в процессе управления информационное обеспечение на Трикотажной фабрике ЗАО «Тверитекс».

На предприятии работает около 700 человек.

1. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ».

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Для этого руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

Предъявляемые современными условиями требования к системам управления могут быть удовлетворены лишь при помощи современных средств автоматизации управления. Опыт показывает, что в наше время для решения этих задач не обойтись без помощи компьютерной техники, позволяющей в наиболее удобной форме хранить и представлять пользователям интересующую их служебную информацию. Для наиболее слаженной работы различных служб предприятия компьютеры удобно объединять в локальные вычислительные сети, позволяющие осуществлять связь между различными пользователями этой сети, находящимися на некотором расстоянии друг от друга, как в нашем примере. Однако, такие сети требуют для своей работы соответствующего программного обеспечения, необходимого для обеспечения работ вообще подобной сети и отражающего специфику работы данного

предприятия. Кроме того, к такому программному обеспечению предъявляются такие требования как удобство доступа к необходимой информации, простота в обращении и защита от несанкционированного доступа к конфиденциальной информации, а также, защита от порчи различного рода программными вирусами.

Компьютерные сети, периферийное оборудование и программное обеспечение вместе являются составными частями информационной системы. Программным обеспечением в ЗАО «Компания Тверитекс» занимается Информационно-технический отдел.

В самом обобщенном виде информационная система (ИС) - это набор связанных между собой компонентов, который собирает, обрабатывает, сохраняет и распространяет информацию для поддержки деятельности организации. На уровень информационных систем влияет два фактора:

1. уровень научно-технического развития в организации, т.е. насколько современны используемые технологии;

2. люди и существующая в организации культура.

Последний фактор является определяющим, поскольку именно от него будет зависеть первый. Действительно, усложнение информационных систем растет пропорционально росту формализации культуры и увеличению размера организации. Например, на малой фирме с ограниченным кругом задач, где в ходу простые и неформальные отношения рядовых сотрудников с ее управляющими зачастую отсутствует потребность в сложных ИС. И наоборот, в больших организациях с сильно разветвленной структурой такие системы являются жизненной необходимостью.

1.1. Основная задача ИС для руководителя

Основная задача ИС для руководителя - поддержка принятия решений и управление потоками входящей/исходящей информации.

Для руководителя необходима информационно-управляющая система (ИУС), которая предназначена для сбора, обработки и выдачи ему информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющая система – это постоянно действующая система взаимосвязей людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля мероприятий осуществляемых организацией. ИУС обычно включае6т подсистемы: 1)внутренней отчетности; 2) сбора внешней информации; 3) анализа информации [3].

Информационно-управляющая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. ИУС в ЗАО «Компания Тверитекс» состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.

Компьютерные и современные информационные технологии многократной повышают эффективность ИУС. Генеральный директор в ЗАО «Компания Тверитекс» получает ежедневную информацию об остатках полотна в Раскройном и Красильном цехах, остатках пряжи и вспомогательных товаров на Складе сырья, остатках готовой продукции на Складе готовой продукции, объеме выпущенных изделий из Швейного цеха, еженедельную и ежемесячную информацию по бюджету, продажам на внутреннем рынке готовой продукции, а также отправленном количестве контейнеров (по запланированным срокам) продукции зарубеж и др.

Например, Отдел снабжения готовит заявки на каждый день по закупке пряжи, вспомогательных товаров, которые поступают непосредственно в Экономический отдел, который в свою очередь планирует бюджет в соответствии также с данными заявками; Производственный отдел составляет план на месяц, квартал, год по существующим заказам и планируемым потенциальным заказам, Склад готовой продукции с помощью специального кодовой программы (на компьютере) упаковывает продукцию, отправляемую зарубеж и другой программы на внутренний рынок. Общий отдел собирает информацию по приказам, распоряжениям и другим внутренним нормативным документам, контролирует исполнение и составляется отчет по исполнительской дисциплине (автоматически собранная информация, которую предоставляют все подразделения о выполнении тех или иных мероприятий), Отдел кадров контролирует проходную систему на предприятии: при помощи электронных пропусков в специальной программе фиксируется приход и уход с территории предприятия каждого сотрудника, а также

принятие и увольнение сотрудников, текучесть кадров и др. Вся необходимая информация поступает Генеральному директору. В связи с полученной информацией он знает состояние дел на производстве, ситуацию на торговом рынке, знает какова исполнительская дисциплина на предприятии, которое вверено ему как опытному менеджеру.

2. ВИДЫ И КАТЕГОРИИ ИНФОРМАЦИИ

Виды информации. Существует многообразие видов информации, используемых менеджерами:

- Фактическая

- Прогнозирующая

- Поясняющая (оценивающая)

- Предположительная

- Нормативная

- Логическая

- Объяснительная

- Инструментальная

Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации).

Оценки: отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличаться от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того, на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов измерения.

Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле.

На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д.

Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

Из всех этих видов информации складывается база данных. Она охватывает всю хранимую в виде файлов или банков данных информацию, имеющуюся в распоряжении менеджера для решения различного круга проблем.

К решающим признакам таких банков данных относят возможность прямого доступа к проблемно-ориентированным массивам данных, так как только таким образом массивы данных могут учитывать особенные информационные пожелания менеджмента. Очень важное значение имеют следующие требования: короткое время доступа, защищенность данных, актуальность данных, интеграция отдельных данных в систему банков данных.

2.1.Источники информации.

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:

источники внутри самой компании:

специализированные группы сотрудников,

деятельность специализированных групп сотрудников,

периодические отчеты,

всевозможные информационные связи,

публикуемые источники, такие, как:

отчеты правительственных агентств,

отчеты торговых организаций,

научные публикации,

торговые журналы,

справочники и списки,

общие публикации,

другие компании:

поставщики,

рекламные агентства и средства массовой информации,

заказчики (включая дилеров и оптовиков),

конкуренты,

информационная индустрия:

фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга,

другие специализированные агентства, такие, как служба газетных вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.

В ЗАО «Компания Тверитекс» львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком или частично информационным обеспечением. Она включает такие отделы, как: Торговый отдел (данный отдел занимается поисками заказчиков, исследуя внутренний рынок, владеет такой информацией как анализ продаж, сеть клиентов и др.), Планово-экономический отдел (в обязанности его входит планирование, экономический анализ, бюджетирование, владеет финансовой информацией как предприятия в целом, так и каждого сотрудника – начисление заработной платы).

Кроме создания подобных специализированных групп, предприятие практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рыночной информации.

Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим вопросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и надежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Тем не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь опубликованной информации.

Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или предоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получить приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с помощью поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурентом. Рекламные агентства и средства массовой информации регулярно информируют рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а последние - желая продать “время и место”. Покупатели, особенно дилеры и оптовики, часто способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об исполнении товара, проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях конкурентов. Даже конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря на существование строгих законодательных ограничений на виды информации, которой можно обмениваться без риска наказания за тайный сговор.

В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами, специализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой впоследствии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта, либо строго по заказу [4].

2.2.Категории управленческой информации.

Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные категории. И именно они, на мой взгляд, определяют и характеризуют преобладающие по важности, по распространению виды и категории управленческой информации.

Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.

Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня.

Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях.

2.3.Общие «требования» ИУС

Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные потребности в информации, все они сталкиваются с общим “требованием” самой ИУС. Производя больше полезной информации на более широкой основе, система облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых решений. Следовательно, можно рассматривать ИУС как встроенный механизм контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыте и использование знаний для совершенствования мастерства и исполнения работы.

Производственно-экономическая теория информации оперирует на прагматичном уровне полезности информации для целей производственно управления. Исходя из этого, как категории качества информации рассматриваются:

- важность для решения рассматриваемой проблемы;

- объем информации (с тремя определяющими параметрами: всеобщность, точность и обусловленность);

- вероятность (степень надежности должна быть высокой);

- степень подтвержденности (достоверность на основе имеющегося эмпирического знания);

- проверяемость (возможность доказательства истинности);

- актуальность ( возраст доказательства истинности);

Таблица 1 - Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС

Уровень управления Управленческая ответственность Информация требуемая ИУС Как используется информация ИУС Высшее управление Увеличение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; выживание всей организации Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводные отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах Установление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, касающихся стратегических планов и управления всей организацией

Среднее звено управления Размещение ресурсов в соответствии с распределенными заданиями, установление оперативных планов, контроль операций Сводки о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, относящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего звена Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, составление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оперативных сводок по распределению ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена Нижнее звено управления Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресурсах, перевозке и хранении материалов. Свободные отчеты о взаимодействиях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процедуры контроля, действия и решения связанных между собой управляющих Составление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоянии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих календарных планов

Качество производственных информационных систем на практике обычно характеризуется тем, в какой мере удается привести к взаимному соответствию предложение информации, спрос на нее и потребность в ней. Отправными пунктами, содействующими достижению большего взаимного соответствия потребности в информации, спроса на нее и ее предложения, являются сами производственные информационные процессы и носители этих процессов. Что касается последнего, то речь идет о наилучшем использовании имеющегося у сотрудников и соответствующим образом активизируемого информационного потенциала, а также о возможно более эффективном внедрении технических вспомогательных средств (калькуляторов, компьютеров, копировальной техники). Их эффективное взаимодействие в производственных информационных процессах при этом неизбежно связано с решением задачи оптимального формирования этих процессов по их различным стадиям (сбор, хранение, передача и обработка информации) [7,9].

Рассмотрим, как происходит формирование информационных процессов в ЗАО «Компания Тверитекс».

Сбор информации. В данном случае вся информация уже собрана и хранится на предприятии. Сбор информации зависит от достаточных знаний об адекватных способах сбора информации или об имеющихся источниках информации; возможности сбора определенных данных; воли в сборе определенных данных.

Хранение информации. Здесь не всегда использование информации по времени совпадает с ее получением, поэтому возникает потребность в хранении информации. Хранение происходит в двух формах: естественной (человеческая память) и в искусственных хранилищах (бумажные носители – архив и компьютерный архив). Определяющими критериями для выбора искусственной формы хранения являются при этом:

- объем подлежащей хранению информации;

- предполагаемый срок хранения информации;

- частота и необходимая быстрота доступа к хранимым данным;

- частота изменения (актуализация) хранимого информационного материала;

- необходимость защиты хранимой информации от нежелательного и несанкционированного доступа.

Передача информации (коммуникация). Необходимость внутрипроизводственной коммуникации вытекает из разделения труда. В соответствии с этим процессы коммуникации являются видами взаимодействия, состоящими, по меньшей мере из передачи и приема информации, в которых участвуют, как минимум, два партнера: передающий и принимающий информацию. На предприятии составлены Положения о структурных подразделениях, в которых есть пункт «ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. СВЯЗИ», в котором описываются принципы, права и полномочия подразделения при взаимодействии с другими структурными подразделениями предприятия, методы и способы получения доступа к различным формам внутренней и внешней отчетности подразделений предприятия, а также к системе информационного обслуживания всех подразделений предприятия; а также принципы, права и полномочия при взаимодействии подразделения с внешними организациями.

В качестве основной проблемы коммуникаций следует рассматривать выполнение того условия, чтобы весь имеющийся на предприятии информационный материал (в неискаженном виде) достигал бы тех подразделений и тех рабочих мест, где в нем имеется потребность.

Обработка информации. На этой стадии полученные данные при помощи процессов комбинирования или связывания преобразовываются в новые по содержанию данные (изменяют форму, обобщаются или специфицируются).

Каждый сотрудник, составляющий отчетные формы, несет ответственность за достоверность и своевременность предоставляемой информации, как для генерального директора, так и для структурного подразделения, которому необходима данная информация для выполнения своих обязанностей.

3.ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ОПЕРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИИ

3.1.Полезность информации.

К качеству информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной.

Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования:

- уместность и своевременность информации - способность повлиять на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному сроку;

- достоверность информации - гарантия объективности и правдивости, представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой информации и проверить ее;

- сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует применения определенных стандартов в предоставлении информации;

- доступность и понятность информации - представление информации в ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания информации необходимо, чтобы формы ее представления отражали существо вопросов, были четкими, без излишней детализации, правильно переведенные на иностранные языки;

- конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за распространением информации среди внешних пользователей, а также за ее содержанием и характером. В ЗАО «Компания Тверитекс» издано Положение о защите конфиденциальной информации, которое разработано как раз с целью защиты интересов предприятия, на случай раскрытия (передачи) информации, которая не предназначена для широкого распространения, и регламентирует порядок осуществления и защиты от несанкционированного проникновения в легальную хозяйственно-финансовую деятельность предприятия, а также правила выполнения персоналом предприятия работы с конфиденциальной информацией, исключающие раскрытие и/или незаконное ее использование, что может привести к возникновению неблагоприятных последствий для предприятия и распространителя.

Под разглашением конфиденциальной информации понимается:

- предание сведений огласке, в результате которой они стали известны посторонним, в том числе предоставление не уполномоченным на то лицам различных государственных органов, и становятся достоянием лица или лиц, которые не должны располагать ими;

- пересылка, вывоз за рубеж или передача материалов юридическим и физическим лицам без ведома руководства Предприятия и/или вне сферы выполнения служебных обязанностей;

- публикация материалов в средствах массовой информации;

- выступление по телевидению и радио;

- демонстрация или передача кому-либо соответствующих документов, чертежей, зарисовок, макетов или других предметов и т.п.;

- оглашение на конференциях, совещаниях и в иных публичных выступлениях.

Контроль соблюдения персоналом Предприятия режима сохранности конфиденциальной информации возлагается на Режимный отдел Предприятия.

Таким образом, информация должна быть целенаправленной и ориентированной на соответствующие уровни управления.

3.2.Информационные ограничения.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов в организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

Рисунок 1. - Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения

По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации [4].

3.3.Технология принятия управленческого решения.

В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому генеральному директору приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально-экономические, производственно-технологические и технические решения.

При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что, принимая решение, генеральный директор должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:

1) формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие;

2) выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации;

3) классифицировать эти системы по степени их прав в отношении предприятия;

4) найти и приобрести обучающие ИП;

5) переработать обучающие ИП для увеличения информационного потенциала;

6) найти и приобрести управляющие ИП;

7) переработать управляющие ИП и зафиксировать ограничения и требования управляющих систем по отношению к предприятию.

При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней Среды.

Обозначим через Т - время, необходимое для последовательного выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное генеральному директору для принятия конкретного решения. Для абсолютного большинства ситуаций будет справедливо соотношение: T >> t. На практике чаще всего руководитель просто не выполняет этих действий в силу указанных ниже причин.

В условиях дефицита необходимых управляющих ИП и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения.

Для обеспечения T < t менеджеру необходимо предварительно освоить все обучающие ИП и сформировать полный информационный потенциал, настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, что один человек в силу физических, физиологических и финансовых ограничений не имеет возможности найти в ситуативном информационном поле, приобрести и переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприятием ИП [4, 9].

Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Генеральный директор, лицо персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия.

Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.

Генеральный директор не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия.

Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.

Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Таблица 2 содержит специализацию членов команды менеджеров и основные действия в процессе принятия управленческого решения.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами.

Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной.

Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь возможность использовать информационные базы данных и применять математические модели поведения организационных систем при подготовке и принятии управленческих решений.

Таблица 2. – Цели и задачи топ-менеджеров ЗАО «Компания Тверитекс»

Наименование топ

позиции (заместитель) Курируемые подразделения Цели Задачи 1. Генеральный директор

(Директор по производству) * ОТК

* ИТО

* Юридический отдел

* Общий отдел

* Отдел кадров 1. Создание системы регулярного управления бизнесом.

2. Повышение эффективности бизнеса. Снижение издержек.

2. Улучшение показателей деятельности ГК по всем направлениям деятельности. 1. Руководство текущей деятельностью (организация, планирование, мотивация и контроль). Оперативное управление бизнесом.

3. Координация и оптимизация взаимодействия руководителей первого уровня управления. Проведение ежедневного совещания с директорами Директората).

4. Обеспечение выполнения Плана производства и графиков отгрузок и поставок продукции.

5. Ведение переговоров и заключение договоров с поставщиками сырья.

6. Курирование вопросов контроля качества предоставляемой клиентам и потребителям продукции и услуг.

7. Оптимизация взаимодействия подразделений и территориально удаленных офисов; организация обеспечения деятельности подразделений и офисов.

8. Реализация кадровой политики. Решение кадровых вопросов по ГК и юр. лицам.

9. Организация формирования годового плана работ и годового бюджета по ГК. 2. Директор по производству

(___________) * Производственный отдел

* Отдел нормирования и анализа использования сырья

* Художественная мастерская

* Вязальный цех

* Красильно-отделочный цех

* Раскройно-подготовительный цех

* Швейный цех 1. Выполнение плана по производству.

2. Увеличение объемов производства.

3. Обеспечение высокого качества продукции.

4. Снижение издержек.

5. Внедрение новых производственных технологий.

6. Обеспечение гибкости производства под меняющийся ассортимент. 1. Организация производственного процесса, направленная на выполнение отгрузки изделий на экспорт и внутренний рынок.

2. Оптимизация технологических процессов, позволяющих увеличить производительность труда.

3. Оптимизация технологических процессов, позволяющая уменьшить расход сырья и вспомогательных материалов на единицу изделия.

4. Анализ использования сырья, контроль цеховых отчетов по использованию сырья.

5. Анализ производственной деятельности.

6. Организация работ по увеличению объемов производства.

7. Руководство процессом запуска новой коллекции.

8. Контроль за закрытием затрат. 3. Коммерческий директор

(______________) * Отдел снабжения

* Склад сырья и вспомогательных материалов

* Склад готовой продукции

* Декларанты

* Техник по контролю сырья

1. Обеспечение своевременного и бесперебойного снабжения предприятия сырьем и материалами согласно потребности. Оптимизация издержек.

2. Обеспечение отгрузки готовой продукции.

3. Координация работы с заказчиками (временно). 1. Координация заказов и их размещение на имеющемся или иных производствах (по всем заказчикам) - ???

2. Расчет загрузки контейнеров.

3. Организация отгрузки готовой продукции.

4. Контроль за своевременным растомаживанием грузов и сырья.

5. Подготовка графиков отгрузок.

6. Ведение переписки с заказчиком из США.

7. Контроль за ценами на сырье и договорами на покупку сырья.

8. Контроль за выполнением плана поставок сырья и вспомогательных материалов.

9. Организация складского хозяйства.

10. Организация продажи и отгрузки отходов. 4. Директор по сбыту

(Начальник Торгового отдела/ менеджер по продажам) * Московское представительство

* Торговый отдел

* Художник-дизайнер 1. Создание эффективной системы оптового сбыта продукции фабрики.

2. Увеличение объемов продаж, расширение клиентской базы.

3. Создание и продвижение брэндов. 1. Рациональная организация сбыта продукции ГК, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с условиями заказов и договоров.

2. Контроль за исполнением заказов, договорных обязательств, обеспечением запасов готовой продукции на складе.

3. Контроль за своевременностью поступления средств за реализованную продукцию.

4. Организация маркетинговых исследований и разработка маркетинговой политики ГК. Создание банка данных по маркетингу предприятия.

5. Организация разработки новых коллекций, изделия которых отвечают потребностям рынка, пользуются широким спросом и являются технологичными в изготовлении.

6. Формирование фирменного стиля предприятия и организация разработки рекламной продукции ГК.

7. Представление и продвижение товара Группы компаний на рынок. Формирование позитивного привлекательного имиджа Группы компаний. Организация участия в выставках, размещения информации в СМИ. Организация и эксплуатация сайта Группы компаний.

8. Участие в работе по повышению качества продукции и устранению недостатков (доведение информации до ОТК).

5. Финансовый директор

(______________) * Бухгалтерии юр. лиц

* ПЭО 1. Оптимизация финансовой деятельности ГК с целью получения максимальной прибыли

2. Эффективная система управленческого учета ГК. 1. Формирование учетной политики по юр. лицам.

2. Организация бухучета по ГК.

3. Оптимизация документооборота, связанного с движением материальных ценностей в производстве.

4. Контролинг текущей деятельности ГК.

5. Контроль за движением денежных средств.

6. Руководство процессом ценообразования. 6. Директор по техническим и социальным вопросам

(Главный энергетик) * Подразделения Главного энергетика

* Отдел главного механика

* Ремонтно-строительный участок

* Инженер по охране труда

* Здравпункт

* Цех общественного питания

* Хозяйственный отдел 1. Административное руководство техническими и социальными службами по обеспечению бесперебойной деятельности предприятия.

2. Сохранение экологии. 1. Определяет техническую политику и направление техн. развития предприятия.

2. Руководство разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия и по созданию безопасных условий труда.

3. Руководит работами по бесперебойной и технически правильной эксплуатацией оборудования.

4. Организация своевременного ремонта технологического, энергетического оборудования.

5. Заключение договоров по обеспечению предприятия электроэнергией, водой и теплом.

6. Контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов технадзора.

7. Работа с органами Госнадзора. Председатель Комиссии по аттестации рабочих и ИТР на оборудовании и объектах повышенной опасности.

8. Контроль за проведением капитального ремонта зданий, за работой здравпункта, санитарным состоянием производственных и

бытовых помещений.

9. Взаимодействие с арендаторами по эффективному использованию площадей.

10. Решение вопросов по предоставлению и размещению работников предприятия в муниципальных и других общежитиях.

11. Организация корпоративных мероприятий.

12. Организация для работников предприятия привлекательных социальных условий (в области промышленной эстетики и эргономики, обеспечение питания в цехах, организация транспорта, мероприятия для детей, путевки по линии соцстраха и т.п.). 7. Директор по экономической безопасности

(__________) * Режимный отдел

* Транспортный отдел Обеспечение безопасной, бесперебойной и экономически благоприятной производственной деятельности ГК.

1. Организация работы Режимного отдела в соответствии с нормативными документами.

2. Совершенствование системы охраны территории и объектов, контроль за ввозом и вызовов материальных ценностей, усилению пропускного режима.

3. Организация инкассации.

4. Обеспечение сохранности информации, имеющей практический интерес для конкурентов.

5. Представление и защита интересов ГК в органах исполнительной власти субъекта РФ и других ведомствах.

6. Выявление и пресечение попыток извне дестабилизировать работу компании и тем самым нанести экономический ущерб.

7. Проводит проверки и вносит предложения по устранению выявленных негативных фактов, влияющих на экономическую безопасность ГК.

8. Организация работы транспортного хозяйства по своевременному обеспечению производства сырьем, вспомогательными материалами и комплектующими, а также вывоза готовой продукции и отходов производства по предоставленному плану перевозок и графику отгрузки готовой продукции. Оптимизация издержек.

4.ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-СПРАВОЧНОЙ СИСТЕМЫ

4.1.Цели и задачи информационно-управляющей системы.

Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Необходимо отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей вероятность создания ее мала. ИУС ЗАО «Компания Тверитекс» состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области. Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. Широкое распространение компьютеров в организациях позволяет управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации.

Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют руководителю получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.

Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно разделить виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.

2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации.

3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий.

Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего звена, требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше [7].

Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребителя, о конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для начальника Технического отдела, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе и отнимать время.

4.2.Этапы проектирования информационно-управляющих систем

Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов.

1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.

3. Агрегирование решений. Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Другими словами ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом “направляет” процесс создания ИУС.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний, важнейший этап - это создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой [7, 8].

4.3.Повышение эффективности информационно-управляющей системы

При обсуждении вопросов проектирования ИУС отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Следовательно, необходимо обратить внимание на то, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике [5].

4.4.Участие пользователей в проектировании системы

Сложные компьютеризированные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам очень важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее важно, предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать тех “ловушек”, которые являются следствием имеющихся ограничений. Без такого обучения пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой [8, 5].

4.5.Отбор нужной информации

Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, - это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации также затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель или может просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро установить ее для современного принятия решения. Следовательно, хорошо проектированная ИУС избирательно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как можно плотнее “сжимать”, чтобы ускорить процесс ее накопления.

Необработанная информация, вводимая в компьютерную информационную систему, называемую базой данных, должна быть организованна так, чтобы ее можно было извлечь в пригодном виде. Разные управляющие имеют разную потребность в информации в разное время. Чтобы помочь им эффективно использовать аппаратное оснащение системы, были разработаны разнообразные пакеты программного обеспечения [8].

Модернизация системы и данных

Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияния изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство принимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно также изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения

новой необходимой информации.

Руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. На примере ЗАО «Компания тверитекс» мы рассмотрели, как, начав со справочно-информационной работы, подразделения информирования руководящих работников переходит к серьезному анализу и обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск различных решений.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А. М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985, стр. 498.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е издание. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 288с.

4. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2001.

5. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2003.

6. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. - К.: УкрНИИНТИ, 1974.

7. Гаузнер Н. Теория “информационного общества” и реальности капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. №10, 1985.

8. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000.

9. Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 1996.

10. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 2002.